wellbeing w organizacji
Anna Sobczak

Anna Sobczak

Psycholog biznesu i akredytowany coach PCC ICF

Wellbeing w organizacji

Skąd zainteresowanie wellbeing (dobrostanem) w organizacji?

Współczesny rynek pracy przechodzi ogromne przeobrażenia. Pojawiają się nowe zawody, a wiele dotąd wykonywanych „z dziada pradziada” zaczyna ginąć. Pojawiła się potrzeba wąskiej specjalizacji i ogólna umiejętność posługiwania się narzędziami informatycznymi. Również pracodawcy zmuszeni zostali do zweryfikowania swojej oferty, chcąc przyciągnąć wykwalifikowanych specjalistów i innowacyjnych twórców. Obok systemu wynagrodzeń i benefitów, starają się wyróżnić na rynku pracodawców oferując nietypowe elementy pozafinansowych korzyści, jak imprezy integracyjne ze sportami ekstremalnymi, dogodna lokalizacja w centrum miasta czy wysoki poziom wyposażenia wnętrz biura. Z czasem i te udoskonalenia stają się mało atrakcyjnym wyróżnikiem. Coraz częściej w tym kontekście mówi się o spełnianiu indywidualnych potrzeb pracowników, takich jak realizacja własnych celów, poczucie kontroli i autonomii w miejscu pracy, poczucie wspólnoty, możliwość wykorzystania swojej kreatywności oraz wzrastania jako człowiek i jako pracownik. (Chmielewska, Gruszka, Ilkowska, Kopeć i Tadorowski, 2017). Takie środowisko pracy przyjazne pracownikowi pozwala na zadbanie o fizyczny i psychiczny dobrostan (wellbeing) pracownika w organizacji – pojęcie znane z psychologii pozytywnej, będące wyróżnikiem konkretnego miejsca pracy. 

Czym jest perspektywa hedonistyczna i eudajmonistyczna wellbeingu (dobrostanu) w organizacji?

Podobnie jak wellbeing (dobrostan) osobisty, wellbeing (dobrostan) w organizacji można rozpatrywać w perspektywie hedonistycznej oraz eudajmonistycznej (Czerw, 2017). Obie te perspektywy definiują ogólne pojęcie wellbeingu (dobrostanu) w organizacji.

Perspektywa hedonistyczna wskazuje na pozytywną emocjonalność (pozytywny bilans przeżywanych emocji) oraz pozytywną poznawczą ocenę życia, wyrażane przez konstrukt „zadowolenie/satysfakcja” z życia zawodowego. Dodatkowo, wskaźnikami dobrostanu są również emocje, poziom odczuwanego stresu w pracy lub poziom wypalenia zawodowego, jako wynik różnych proporcji pozytywnych i negatywnych emocji (Fredrickson i Losada, 2005; Fredrickson, 2013, za: Czerw, 2017).

W perspektywie eudajmonistycznej chodzi o sensowność, wartościowość i celowość życia zawodowego. Istotna jest ocena pracy jako ważnej, posiadającej znaczenie osobiste, służącej realizacji wartościowych dla podmiotu celów i potrzeb (Yeoman, 2014, za: Czerw, 2017), oraz inaczej odczuwana od ważności sensowność, niekoniecznie dotycząca osobistych celów pracownika, ale spełniająca warunek jakiegoś logicznego, rozsądnego uzasadnienia wykonywania pracy.

Czym jest job crafting?

Ważność i  sensowność pracy w perspektywie  eudajmonistycznej może być tworzona zarówno przez pracodawcę (Lips-Wiersma i Morris, 2009, za: Czerw, 2017), jak i przez postawę samego pracownika. Warunkiem współtworzenia przez pracownika sensu jego pracy jest prawo do zabierania głosu oraz bycie wysłuchanym w organizacji (Yeoman, 2014, za: Czerw, 2017).  Procesem realizującym to zadanie jest job crafting, w którym pracownicy tworzą własny obraz pracy. Tworzony jest on przez modyfikację jej aspektów na trzy sposoby (Demerouti, 2014, Wrzesniewski i Dutton, 2001, za: Czerw, 2017), przez:

  • zmianę, przeformułowanie zadania, które musi wykonać w ramach swoich obowiązków,
  • wpływ na relacje interpersonalne w trakcie wykonywania pracy oraz
  • zmianę postawy poznawczej wobec pracy poprzez pozytywne przewartościowanie sposobu, w jakim myślą o różnych jej aspektach (Wrzesniewski i Dutton, 2001, za: Czerw, 2017).

Przez to job crafting pozwala doświadczać pracy jako bardziej interesującej i znaczącej (Tims i in., 2003, za: Czerw, 2017) pracownikowi aktywnie reagującemu na swoją postawę wobec pracy.

Co jest podstawą poczucia wellbeingu (dobrostanu) w organizacji?

Podstawą wellbeingu (dobrostanu) w organizacji są dwa warunki:

  • Pierwszy dotyczy samego pracownika i jego dopasowania do roli jaką wykonuje w miejscu pracy, pod względem posiadanych kompetencji i cech osobowości, pozwalające na samorealizację.
  • Drugi dotyczy warunków pracy, umożliwiających ustalanie i realizację własnych celów, podejmowanie decyzji zgodnie z posiadanymi uprawnieniami i odpowiedzialnością. (Strykowska, 2009)

Punkt pierwszy kojarzy mi się z modelem indywidualno-środowiskowego dopasowania Ch. Masłach i M. Leiter (person-environment fit model, P-E), opisującym zjawisko wypalenia zawodowego. Zgodnie z tym modelem „Niedopasowanie określonych właściwości pracownika i środowiska pracy wywołuje napięcia związane ze stresem, a dokładniejsze dopasowanie sprzyja lepszemu przystosowaniu i zmniejszeniu stresu.” (Maslach, Leiter, 2016) Stres ten leży u podstaw wypalenia zawodowego, objawiającego się jako „stopniowa utrata energii i motywacji do pracy” (Chirkowska-Smolak, 2009). O zjawisku wypalenia zawodowego oraz metodach jego zapobiegania będę pisać w obszarze Zapobieganie wypaleniu zawodowemu.

W drugim punkcie widzę podobieństwo do treści zawartych w książce Drive przez Daniela H. Pinka. Przedstawia on w niej naukowe dowody na to, że motywacja jest naszym naturalnym zachowaniem i że główne jej źródła tkwią w autonomii, mistrzostwie i celu. Gorąco zachęcam do zapoznania się z tą pozycją i do nowego spojrzenia na własne mechanizmy motywacyjne. Tematy związane z motywacją, czynnikami na nią wpływającymi, pracą własną nad nią, będę omawiać w obszarze Budowanie zaangażowania pracowników.

Rozwiniecie powyżej wymienionych zagadnień będę kontynuować w kolejnych publikach na blogu: Blog | Anna Sobczak, o których będę informować na moich stronach w social media, jak LinkedIn.

Bibliografia

Chmielewska, Ł., Gruszka, J., Ilkowska, Z., Kopeć, D., Tadorowski, M., & i Organizacji, Z. P. P. (2017). Związek między poczuciem własnej skuteczności, zaangażowaniem w pracę, motywacją a wypaleniem zawodowym wśród pracowników branży IT.

Chirkowska-Smolak, T. (2009).Organizacyjne czynniki wypalenia zawodowego. Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, Rok LXXI (4), s.257-272.

Czerw, A. (2017). Psychologiczny model dobrostanu w pracy. Wartość i sens pracy. Warszawa: PWN.
Maslach, C. Leiter, M., P. (2016). Pokonać wypalenie zawodowe. Sześć strategii poprawienia relacji z pracą. Piaseczno: Wydawnictwo nieoczywiste.
Maslach, C. Leiter, M., P. (2011). Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Rongińska, T., Gaida, W. A. (2012). Strategie radzenia sobie z obciążeniem psychicznym w pracy zawodowej. Zielona Góra: Uniwersytet Zielonogórski.
Strykowska, M. (2009). Dobrostan pracowników a zarządzanie współczesnymi organizacjami.

Share this post

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email