Czym jest ROE w procesach coachingowych?
Założeniem pomiaru ROE (Return on Expectations) jest podejście do coachingu jako narzędzia wspomagającego realizacje strategii rozwoju organizacji.
Podejście to realizuje powiązanie coachingu z konkretnymi, ważnymi i istotnymi wskaźnikami sukcesu organizacji, poprzez dopasowanie przez liderów działań w ramach programu do konkretnych celów strategicznych oraz jasne wskazanie przez dział HR związku pomiędzy coachingiem a budowaniem lub wzmacnianiem kultury organizacyjnej. Obejmuje to głównie takie obszary, jak: ogólna misji i wartości organizacji, leadership i zarządzania zasobami ludzkimi.
Założenia pomiaru ROE procesów coachingowych
Założeniem pomiaru ROE jest powiązanie efektów projektów coachingowych zarówno z konkretnymi wskaźnikami oraz wynikami działalności organizacyjnej, jak i z obszarami związanymi z budowaniem kultury organizacyjnej, takimi jak misja i wartości organizacji. Pierwszy obszar należy do leaderów i to oni określają te związki. Odpowiedzialność za drugi obszar należy do działu HR. W ten sposób następuje powiązanie celów coachingu z celami strategicznymi organizacji.
Efekty procesów coachingowych mierzonych metodą ROE
Strategiczne podejście do programów coachingowych, wiążące je z budowaniem silnej coachingowej kultury organizacyjnej, przynosi efekty jakościowe, które w oczywisty sposób przekładają się na większą skuteczność firmy i jej potencjalne zyski ekonomiczne. Należy jednak podkreślić, że założeniem ROE nie jest zysk ekonomiczny, a budowa organizacji, która będzie konkurencyjna na rynku. Widoczne jest to na grafice poniżej prezentującej konkretne przykłady efektów wdrożeń programów coachingowych, wśród których jest zwiększenie kompetencji leaderów i rozwój talentów w gwałtownie rozwijającej się firmie przekładające się na zbudowanie silnej kultury coachingowej, prawie dwukrotne zwiększenie liczby pacjentów w ciągu 2 lat, czy wzrost do ponad 90% wskaźnika zadowolenia pracowników i Klientów.
Podsumowanie - korzyści z procesów coachingowych
Podsumowując prezentowane w trzech ostatnich artykułach sposoby pomiaru postępów i sukcesów klienta, należy wskazać korzyści płynące z wdrożenia procesów lub programów coachingowych:
- Zbudowanie silnej kultury organizacyjnej, samodoskonalącej się, z mocną marką na rynku, z niską rotacją talentów i rozwojem przyszłego pokolenia leaderów,
- Trafniejsze określenie celów biznesowych i taktycznych wobec strategii rozwoju firmy, większa koncentracja na krytycznych wyzwaniach organizacji,
- Możliwość wdrożenia innowacji czy zmian wypracowanych podczas procesów, które mogą mieć znaczący wpływ na cele strategiczne,
- Wsparcie świeżego spojrzenia coacha, szczególnie zewnętrznego, zarówno na procesy indywidulane na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej, jak i na procesy grupowe,
- Pozyskanie i wykorzystanie przez leaderów kompetencji coachingowych wewnątrz organizacji, do wzmacniania leadershipu i rozwoju pracowników,
- Osiągnięcie celów finansowych/dodatkowych zysków.
Korzyści te można zidentyfikować, opisać i zmierzyć. Dzięki temu organizacja może ocenić zasadność zaangażowania swoich pracowników w ten proces. Jak również wykorzystać ich talenty do zmiany zarówno ich sposobu pracy, jak i całej organizacji. W ten sposób projekty i programy coachingowe przyczyniają się do rozwoju całych struktur organizacji, ponieważ zauważona zmiana w jednym zespole może zmotywować do pracy kolejne. Opisywane case study są dowodami dla innych organizacji, że warto się zmieniać się rozwijając pracowników i liderów. A coaching jest najlepsza metodą na bezinwazyjne otwarcie ludzkich umysłów na zmianę i rozwój.
Bibliografia
- O’Neil, M.B. (2005). Coaching dla kadry menedżerskiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podejściu do problemów w zarządzaniu. Rebich Publishing House Ltd., Poznań,
- Phillips, P. P., Phillips, J. J., Stone, R. D., Burkett, H. (2015). Zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników. ABC a Wolters Kluwer Business. Warszawa.
- Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2005). Measuring ROI in executive coaching. International Journal of Coaching in Organizations, 3(1), 53-62.
- Scoular, A. (2013). Coaching biznesowy. GWP. Sopot.
- Wujec, B. (2012). Geneza i definicje coachingu. Coaching Review, 1(4), 4-28
- Wildflower, L., Brennan, D. (2018). Kompendium Wiedzy Coacha, od teorii do praktyki. Co&Me Publishing. Warszawa.
- How Organizations Can Measure the Value of Coaching | ManpowerGroup Talent Solutions
- The coaching impact study Measuring the value of… – Google Scholar
- The Effective Way to Measure the Impact of Coaching (trainingmag.com)
- Training Top 125 Best Practice: Performance Coaching at Fisher Investments (trainingmag.com)
- What is Executive Coaching? | ATD
