Czym jest ROI w procesach coachingowych?
Dla osób pracujących z danymi finansowymi w organizacjach temat ROI w procesach coachingowych powinien być czytelny. Jednak wyjaśnijmy na początki, czym jest ROI i czemu służy.
ROI (Return On Investment) to wskaźnik rentowności, który mierzy efektywność działania przedsiębiorstwa w wartościach finansowych (pieniężnych). Jest powszechnie stosowanym wskaźnikiem rentowności inwestycji.
Coraz częściej stosowany jest również do procesów związanych z rozwojem zawodowym, obejmujących konkretne grupy pracowników. W przypadku obejmowania takimi procesami większej liczby pracowników projekty coachingowe wchodzą w skład tzw. programów rozwojowych. ROI można zatem odnosić zarówno do programów rozwojowych szkoleniowych, jak i coachingowych.
Założeniem tej metody jest zbudowanie programu coachingowego w taki sposób, aby działania coachingowe powiązane były z konkretnymi wskaźnikami i oczekiwanymi rezultatami, które docelowo można zaprezentować w wartościach ekonomicznych. Uzyskane wartości w zestawieniu z inwestycją w program prezentują jej rentowność.
ROI procesów coachingowych - przykłady
W literaturze dostępne są informacje na temat ROI procesów coachingowych, Szczególnie organizacje branżowe oraz firmy analizujące pewne trendy w zakresie zarządzania dostarczają informacji na temat referencyjnych wdrożeń.
Poniżej zaprezentowane są wyniki ROI procesów coachingowych w konkretnych obszarach podlegających pomiarom ilościowym w organizacjach:
Ryzyka związane z podejściem ilościowym w pomiarze efektów procesów coachingowych
Osiągnięte wyniki ROI programów coachingowych prezentowane powyżej są imponujące. Jednak większość z nich została opracowana na podstawie ankiet z zapytaniem uczestników programów o osiągnięte w organizacji oszczędności a nie na podstawie konkretnych udostępnionych wyliczeń finansowych. Przy planowaniu, realizacji i rozliczania ROI należy mieć na uwadze ryzyka związane z podejściem ilościowym w coachingu, które mocno uwarunkowane są dojrzałością organizacji, jej kulturą i leadershipem, innymi czynnikami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi, mającymi krytyczny wpływ na sam proces. Wśród nich są:
- Subiektywizm z określeniu konkretnych miar, jak i w ocenie ich wielkości,
- Wpływ braku wspólnych celów poszczególnych grup pracowniczych, braku klarownej komunikacji,
- Czas uzyskania efektów procesów coachingowych wobec okresu wykonywania pomiarów,
- Koszt pomiaru (analogiczny do 3-5 % budżetu szkoleń),
- Częsty brak zaangażowania przełożonego lub wyższego szczebla zarządzania w organizacji, ograniczonych czasem, traktujących coaching jako nieefektywną metodę,
- Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne mające wpływ na cele i rezultaty procesów coachingowych,
- inne.
Największą trudnością w badaniu efektów projektów coachingowych jest pokazanie przyczynowości – jakie czynniki faktycznie wpływają na osiąganie określonych wyników organizacji. Jest wiele czynników wewnętrznych, jak wspomniany wyżej subiektywizm ocen, różnice w zaangażowaniu uczestników i liderów, dostępność czasowa. Równie ważne jest samo podejście do procesu zmiany i zarządzanie tym procesem przed jednostkę czy osoby grupę czy inne osoby bezpośrednio zaangażowane. Z czynników zewnętrznych można wskazać wsparcie samej organizacji, jej spójność z deklarowaną kulturą organizacyjną, czy nawet skuteczność prowadzących program coachów. Dodatkowo warto mieć na uwadze wpływ zmian organizacyjnych czy strategii działania organizacji. Ponadto wpływ ma sytuacja na rynku, w którym organizacja funkcjonuje. Niepodważalnym argumentem jest fakt, jak zmieniła się kondycja większości organizacji, jak i całych rynków globalnych i lokalnych po pandemii.
Podsumowanie
Podejmując, rozważając ocenę opartą o metodę ROI do analizy efektów programów coachingowych, należy być świadomym korzyści i ryzyk tej metody zastosowanej do procesu rozwojowego. Wykazanie korzystnego ekonomicznie dla organizacji ROI jest optymalną metodą pokazania korzyści, które można przez tego typu programy osiągnąć. Wyzwaniem w realizacji ROI jest uwzględnienie i opisanie wszelkich ryzyk już na etapie przygotowania procesu oceny.
Bibliografia
- O’Neil, M.B. (2005). Coaching dla kadry menedżerskiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podejściu do problemów w zarządzaniu. Rebich Publishing House Ltd., Poznań,
- Phillips, P. P., Phillips, J. J., Stone, R. D., Burkett, H. (2015). Zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników. ABC a Wolters Kluwer Business. Warszawa.
- Phillips, J. J., & Phillips, P. P. (2005). Measuring ROI in executive coaching. International Journal of Coaching in Organizations, 3(1), 53-62.
- Scoular, A. (2013). Coaching biznesowy. GWP. Sopot.
- Wujec, B. (2012). Geneza i definicje coachingu. Coaching Review, 1(4), 4-28
- Wildflower, L., Brennan, D. (2018). Kompendium Wiedzy Coacha, od teorii do praktyki. Co&Me Publishing. Warszawa.
- 7 Steps to Measuring ROI in Coaching | TrainingZone
- Executive Coaching in Law Firms: The Conundrum of ROI — Volta Talent Strategies (voltapeople.com)
- Łatwo wyliczyć ROI dla szkoleń – Kontekst HR Polska
- The ROI of Business Coaching: Executive Coaching ROI Statistics (2023 Updated) (rhythmsystems.com)
- The ROI Of Executive Coaching: A Comprehensive Guide (forbes.com)
